Sur prescription médicale, il·elle dispense des soins et recueille toute observation relative à l’état de santé de la personne. Il·elle
réalise et/ou supervise les soins d’hygiène et d’alimentation. Il·elle effectue des activités administratives liées à la gestion des soins.

Il·elle est employé·e par un Service de soins à domicile (SSAD).

L’infirmier·ère effectue des soins pour maintenir et améliorer la santé. Il·elle participe à un protocole de soins visant à favoriser le maintien à domicile des personnes fragilisées ou malades. Il·elle intervient sur prescription médicale et travaille en lien avec les professionnels en charge de la santé des personnes.

  • Dispenser les soins : changer un pansement, faire une piqûre, poser une sonde urinaire, mettre des gouttes ou une pommade dans les yeux, mettre et/ou enlever des bas de contention, etc.
  • Veuillez à une bonne alimentation et une hydratation adaptée, aider à la toilette et à la prise de médicaments.
  • Assurer la surveillance des équipements, la gestion des stocks et la préparation des médicaments (semainier), organiser les plannings de soins en fonction des prescriptions médicales.

Il.elle évalue les besoins des bénéficiaires. Il.elle est à l’écoute et en veille permanente pour coordonner les interventions et met tout en œuvre pour que son équipe favorise l’autonomie des personnes fragilisées et leur maintien à domicile. Il.elle supervise les interventions à domicile et en garantit la qualité.

Il.elle mobilise les ressources humaines nécessaires, veille aux conditions de travail et au suivi des formations.

Le.la responsable de secteur est au cœur des interventions entre les personnes aidées, leurs familles, les intervenants à domicile et les professionnels sociaux et de santé.

  • Évaluer les besoins des bénéficiaires à leur domicile.
  • Suivre l’évolution des situations et des personnes aidées et adapter l’intervention si besoin.
  • Faire face aux imprévus et urgences avec pertinence et efficacité.
  • Encadrer les intervenants à domicile placés sous sa responsabilité et leur permettre de monter en compétences pour sécuriser leurs interventions et leur parcours professionnel.
  • Gérer les plannings d’interventions et les remplacements.
  • Animer des temps d’échange collectifs pour créer une synergie entre les équipes.
  • Effectuer les démarches administratives de prise en charge des personnes aidées.
  • Coopérer avec les partenaires de l’aide sociale et médico-sociale, l’entourage familial, médical et social.
  • Participer au développement et optimiser l’organisation des interventions sur son secteur.

Le·la TISF intervient au domicile des familles confrontées à des difficultés pouvant affecter l’équilibre de la cellule familiale ou le développement de l’enfant. Il·elle peut mener également des actions de prévention périnatale auprès des mamans.

Il ou elle intervient le plus souvent dans le cadre de prestations CAF, de prestations d’aide sociale à l’enfance, d’actions de prévention en PMI ou en complément d’une mesure d’action éducative ou de placement.

Il·elle joue un rôle dans le repérage des situations de maltraitance. Il·elle peut également proposer des actions collectives afin de renforcer le lien social.

Travailleur social à part entière, le.la TISF soutient et accompagne les familles à leur domicile. Son champ d’intervention est centré sur les difficultés rencontrées par les familles, avec un rôle d’accompagnement social, d’insertion et de soutien à la fonction parentale. C’est par la réalisation d’actes partagés de la vie quotidienne que le.la TISF va pouvoir gagner la confiance des familles :

  • Faire avec la famille des gestes de la vie quotidienne dans un but éducatif et de soutien à la parentalité : travail sur l’hygiène et l’image de soi, jouer ensemble pour apprendre à respecter les règles, gérer son budget…
  • Aider aux soins du bébé et accompagnement périnatal.
  • Avoir un rôle d’aide et d’accompagnement pour favoriser l’intégration de la famille dans son environnement (démarches administratives).
  • Proposer et animer des ateliers à thème regroupant des familles pour favoriser le lien social (informations citoyennes sur les droits et les devoirs, cuisine).
  • Encadrer les droits de visite des parents qui se sont vus retirer la garde de leur enfant.
  • Produire des écrits professionnels qui servent notamment de support aux actions et d’aide à la décision pour les assistant.e.s social.e.s et éducateurs.trices.

Objectif

Avec des photos, une mini-vidéo, un espace d’entraînement qui simule une chambre ou une cuisine, on peut recruter en proposant au candidat une immersion au plus proche de la réalité. Il n’est déontologiquement pas possible de faire un « essai en situation » chez les bénéficiaires. Les recrutements par mise en situation permettent ainsi de se rapprocher de situations réelles.

Cette formation vise à renforcer les compétences de la personne chargée du recrutement afin de :

  • Tester les aptitudes déjà présentes
  • Evaluer la capacité du candidat à se poser des questions sur son activité
  • Vérifier la connaissance de certains protocoles (par ex. : hygiène)
  • Vérifier la maîtrise de certains gestes (par ex. : balayage humide)
  • Positionner le candidat dans sa capacité à mener un raisonnement (ex. : dosage produit)
  • Estimer l’autonomie des candidats peu/pas expérimentés

Télécharger le programme type d’une formation au recrutement par mise en situation

Durée, public cible, prérequis, moyens pédagogiques, etc.

Pour qui ?

Cette fiche s’adresse aux personnes en charge du recrutement

Plan

  • Introduction : pourquoi le recrutement par mise en situation ?
  • Identifier les compétences clés à valider
  • Comment réaliser la mise en situation
  • Les outils du recrutement

Annexes

  • Illustration 1 : Grilles d’évaluation d’agents à domicile
  • Outil 1 : Modèle grille d’évaluation situation de travail

Introduction : pourquoi le recrutement par mise en situation ?

La mise en situation professionnelle va permettre, lors du recrutement de vérifier si le candidat détient ou non les compétences requises. Le seul discours du candidat sur ses compétences et son expérience professionnelle ne permet pas toujours, en effet, de vérifier correctement si ces compétences sont bien détenues. Notamment dans la mesure où les compétences ne sont, justement, observables qu’en situation de travail.

Télécharger la méthode

 

Ce document :

  • aide le salarié à identifier des pistes professionnelles possibles à partir du métier de responsable de secteur,
  • est un support au dialogue pour l’employeur si un salarié exprime un souhait de mobilité dans le cadre de l’entretien de deuxième partie de carrière par exemple.

Un premier schéma synthétise les parcours décrits avec une mesure de l’écart entre le métier de responsable de secteur et le métier envisagé en matière de domaines de compétences et de changement d’environnement de travail. Ce schéma est suivi d’une définition de chacun des métiers proposés.

Un tableau détaille ensuite pour chaque parcours proposé les principales compétences transférables, quelques compétences fondamentales à acquérir, la nature du changement d’environnement de travail (s’il y a lieu), le diplôme ou actions de formation requis ou conseillés pour accompagner cette mobilité professionnelle.

Les parcours proposés correspondent à des changements d’activités : diversification, acquisition de nouvelles compétences, évolution dans un nouvel environnement de travail. Ils n’impliquent pas forcément de promotion ou de modification de la rémunération.

Présentation des aires de mobilité et de parcours possibles pour le métier de responsable de secteur.

Ce document :

  • aide le salarié à identifier des pistes professionnelles possibles à partir du métier de responsable de secteur,
  • est un support au dialogue pour l’employeur si un salarié exprime un souhait de mobilité dans le cadre de l’entretien de deuxième partie de carrière par exemple.

Un premier schéma synthétise les parcours décrits avec une mesure de l’écart entre le métier de responsable de secteur et le métier envisagé en matière de domaines de compétences et de changement d’environnement de travail. Ce schéma est suivi d’une définition de chacun des métiers proposés.

Un tableau détaille ensuite pour chaque parcours proposé les principales compétences transférables, quelques compétences fondamentales à acquérir, la nature du changement d’environnement de travail (s’il y a lieu), le diplôme ou actions de formation requis ou conseillés pour accompagner cette mobilité professionnelle.

Les parcours proposés correspondent à des changements d’activités : diversification, acquisition de nouvelles compétences, évolution dans un nouvel environnement de travail. Ils n’impliquent pas forcément de promotion ou de modification de la rémunération.

Un premier schéma synthétise les parcours décrits avec une mesure de l’écart entre le métier d’aide soignant et le métier envisagé en matière de domaines de compétences et de changement d’environnement de travail. Ce schéma est suivi d’une définition de chacun des métiers proposés. Un tableau détaille ensuite pour chaque parcours proposé les principales compétences transférables, quelques compétences fondamentales à acquérir, la nature du changement d’environnement de travail (s’il y a lieu), le diplôme ou actions de formation requis ou conseillés pour accompagner cette mobilité professionnelle.
Les parcours proposés correspondent à des changements d’activités : diversification, acquisition de nouvelles compétences, évolution dans un nouvel environnement de travail. Ils n’impliquent pas forcément de promotion ou de modification de la rémunération.

 

Un premier schéma synthétise les parcours décrits avec une mesure de l’écart entre le métier d’agent à domicile et le métier envisagé en matière de domaines de compétences et de changement d’environnement de travail.

Ce schéma est suivi d’une définition de chacun des métiers proposés. Un tableau détaille ensuite pour chaque parcours proposé les principales compétences transférables, quelques compétences fondamentales à acquérir, la nature du changement d’environnement de travail (s’il y a lieu), le diplôme ou actions de
formation requis ou conseillés pour accompagner cette mobilité professionnelle.

Les parcours proposés correspondent à des changements d’activités : diversification,acquisition de nouvelles compétences, évolution dans un nouvel environnement de travail.

Ils n’impliquent pas forcément de promotion ou de modification de la rémunération.

Pourquoi un guide d’accompagnement de votre personnel de plus de 45 ans ?

Quelques caractéristiques de la branche professionnelle à prendre en compte

  • Une part élevée de salariés en deuxième partie de carrière notamment parmi les intervenants.
  • Des expériences et une diversité des parcours professionnels du personnel peu mises en valeur
  • Une mobilité à développer en réponse notamment à une usure professionnelle importante dans ces métiers (indicateurs d’accidents du travail, absentéisme, inaptitude)

Le renforcement des obligations de l’employeur en matière de formation professionnelle

Le Conseil d’administration et la direction de la structure par délégation sont responsables de la mise en pratique de ces nouvelles obligations.

La Convention Collective de la branche et la loi relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale du 5 mars 2014 rendent, entre autres, l’entretien professionnel obligatoire tous les 2 ans et le complète par une évaluation du parcours du salarié tous les 6 ans qui crée un droit à la formation ou à l’évolution professionnelle pour tout salarié.

Rappelons également que le CHSCT, constitué dans toutes les structures occupant au moins 50 salariés, a pour mission de contribuer à la protection de la santé et de la sécurité des travailleurs ainsi qu’à l’amélioration des conditions de travail. Dans ce cadre, il doit être impliqué dans l’élaboration de mesures préventives afin d’identifier les salariés en difficulté et favoriser leur accompagnement. En l’absence de CHSCT, ce sont les délégués du personnel qui exercent les attributions normalement dévolues au comité.

Principes

Anticiper afin de favoriser la mobilité

Lorsque le besoin de mobilité est avéré, il est souvent trop tard pour agir (cas d’une inaptitude déclarée par exemple). Un parcours de mobilité exige du temps : construire un projet professionnel, mettre en oeuvre une ou plusieurs actions de formation ou d’adaptation, rechercher un poste. L’objectif est de préparer le salarié à la mobilité professionnelle : lui faire prendre conscience qu’il souhaitera ou devra peut-être changer de métier, notamment parce que son métier actuel est potentiellement usant, et qu’il aura acquis des compétences transférables à d’autres métiers voire à d’autres secteurs d’activité.

L’anticipation se fait selon 2 modalités :

  • L’information du salarié
  • Le maintien ou le développement de son employabilité

Le développement de l’employabilité est recherché à travers l’accompagnement des salariés en deuxième partie de carrière. Il s’agit de les aider à identifier leurs acquis professionnels et les évolutions de compétences nécessaires afin de se maintenir dans leur emploi et si besoin ou volonté, de se positionner sur un autre emploi accessible.

Être à l’écoute du projet professionnel du salarié afin de l’aider à être acteur de son avenir professionnel

Si l’employeur peut aider le salarié à ouvrir son champ des possibles, il ne peut construire son parcours. L’objectif est que le salarié soit capable d’envisager une mobilité et qu’il ait lui-même les moyens de la construire et de la mettre en oeuvre. Connaître les aspirations du salarié, en tenir compte afin qu’il soit en conditions de les concrétiser lui permettront de prendre en charge sa mobilité.

Identifier la difficulté s’il y a lieu

Pour pouvoir agir, l’employeur doit avoir connaissance d’une éventuelle difficulté le plus tôt possible : une situation d’usure du salarié notamment, qu’elle soit physique ou psychologique. La remontée de l’information du terrain est primordiale : définition d’indicateurs d’alerte, disponibilité de l’encadrant vis-à-vis du salarié, formalisation de temps d’échanges réguliers entre les encadrants et le responsable de la structure ou responsable RH, exploitation des entretiens professionnels pour identifier les éventuelles difficultés.

Accompagner ou faire accompagner le salarié

Que ce soit par la prise de conscience par le salarié lui-même de la nécessité d’envisager à moyen terme une mobilité ou suite à une difficulté déclarée, l’identification d’un parcours possible et sa mise en œuvre demandent le plus souvent un accompagnement. L’employeur n’a pas, à priori, la compétence pour mener cet accompagnement. Son rôle est de fournir au salarié des outils disponibles et de l’orienter vers un dispositif d’accompagnement possible.

Télécharger le guide complet

Le guide complet comporte une vue d’ensemble des étapes d’accompagnement, et quatre fiches méthodologiques :

  • Anticiper afin de favoriser la mobilité
  • Prévenir les risques de perte d’employabilité et d’usure professionnelle
  • Identifier les risques de perte d’employabilité et d’usure professionnelle
  • Mettre en place des actions en réponse à un besoin d’évolution avéré